* * *

Există o convingere adânc înrădăcinată în psihologia organizațională - și în practica de HR mai largă - că, dacă o să construiești un mediu de lucru mai bun, dacă o să crești satisfacția angajaților, dacă o să îmbunătățești implicarea lor în muncă (engagement-ul), dacă o să investești în bunăstarea lor, performanța va urma. Această convingere nu e greșită în totalitate. Dar e incompletă. Și, în anumite privințe, e periculoasă prin ce lasă nespus.

Studiul nostru ridică o întrebare simplă, dar cu implicații profunde: unde rezidă de fapt efectul de pârghie asupra performanței la locul de muncă - în trăsăturile stabile ale persoanei (ceea ce am putea numi „cine ești") sau în atitudinile față de muncă (ceea ce am putea numi „cum te simți la job")?

Răspunsul nu e ușor de dat, din cel puțin două motive. În primul rând, cele două clase de variabile - diferențele individuale stabile, precum abilitățile cognitive și trăsăturile de personalitate, și atitudinile față de muncă, precum satisfacția, implicarea în muncă și angajamentul organizațional - nu sunt independente. Ele se suprapun, se influențează reciproc și, în parte, atitudinile față de muncă pot media efectele diferențelor individuale asupra performanței. În al doilea rând, compararea lor directă este metodologic dificilă: studiile empirice le tratează, de regulă, separat.

Noi am ales o abordare diferită. Am construit o matrice de corelații meta-analitice, sintetizând decenii de cercetare privind relațiile dintre abilitățile cognitive, trăsăturile Big Five, satisfacția la muncă, implicarea, angajamentul organizațional și cele două mari tipuri de performanță - performanța în sarcină (performanța în-rol, adică ce faci din fișa postului) și performanța contextuală (comportamentele discreționare, extra-rol, care susțin climatul organizațional). Pe baza acestei matrice, am rulat o simulare Monte Carlo pe 100.000 de organizații virtuale, fiecare cu o distribuție proprie de angajați, dar toate reflectând structura corelațională a lumii reale. Rezultatele? Stabile, concludente și, pentru unii, surprinzătoare. Pentru alții – că am primit deja reacții de la colegi de prin lumea largă – deloc surprinzătoare și poate chiar sperate. În sfârșit, în supa asta de mângâiat pe cap mai vorbește cineva și de merit, competență, selecția talentelor etc. – teme care riscau să devină uitate de companii în goana or după ultima modă: wellbeingul.

Indiferent de modelul ales - fie că tratăm toți predictorii ca paraleli, fie că testăm un model de mediere în care atitudinile mediază efectul diferențelor individuale, fie că testăm validitatea incrementală a fiecărei clase de predictori deasupra celeilalte - concluzia generală rămâne consistentă: diferențele individuale stabile explică o proporție mai mare din varianța performanței în sarcină (task performance) decât o fac atitudinile față de muncă.

Concret, în modelul de bază, diferențele individuale explică aproximativ 62% din varianța explicată din performanța în sarcină, în timp ce atitudinile față de muncă explică restul de 38%. Tabloul este diferit pentru performanța contextuală, unde atitudinile față de muncă au o contribuție mai consistentă - ceea ce are sens: comportamentele discreționare precum ajutatul colegilor sau implicarea voluntară, sunt mai puternic influențate de cum te simți la locul de muncă decât de cât de inteligent sau conștiincios ești.

Analiza de utilitate adaugă o dimensiune practică acestor concluzii. Intervențiile organizaționale ar trebui să coste, pentru a fi rentabile, mai puțin de 1100 de dolari pe angajat, la un efect estimat de d = 0.20. Selecția, în schimb, necesită un efect de d = 0.60 sau mai mare pentru a-și acoperi costurile, presupunând un cost de selecție de 4700 de dolari per angajat - un prag mai ușor de atins în contextul în care instrumentele bune de selecție au validități documentate substanțial mai mari decât intervențiile tipice de engagement.

Mărturisesc că acest studiu pornește dintr-o convingere pe care o am de multă vreme și care nu e populară în domeniu: că nu poți compensa printr-un program de wellbeing sau prin redesignul jobului ceea ce ai omis să faci în faza de selecție. Cu alte cuvinte, dacă ai angajat oameni cu un nivel scăzut de abilitate cognitivă sau cu un profil de personalitate nepotrivit pentru ceea ce le ceri să facă, nici cel mai bun manager, nici cel mai generos pachet de beneficii, nici cel mai sofisticat program de engagement nu vor compensa acest deficit la nivelul performanței în sarcină. Avem proverbe și zicători despre asta, nu? De exemplu: ”Să te ferească Dumnezeu de prostul motivat”.

Asta nu înseamnă că intervențiile organizaționale sunt inutile. Ele au o valoare intrinsecă, dincolo de performanță: bunăstarea angajaților, sănătatea lor mintală, reducerea burnout-ului, retenția - toate acestea sunt scopuri legitime și importante. Și, în ceea ce privește performanța contextuală, atitudinile față de muncă au o pondere mai mare. Dar dacă vorbim strict de performanță în sarcini - adică de ceea ce un angajat produce efectiv, de calitatea muncii sale, de eficiența sa - datele arată clar că investiția în selecție adecvată are un efect de pârghie mai mare per unitate standardizată de creștere a predictorului.

Ce propune studiul, în esență, este o schimbare de perspectivă: nu e vorba de a alege între selecție și intervenții organizaționale, ci de a înțelege că ele acționează pe mecanisme diferite, în faze diferite ale ciclului de viață al angajatului, și că efectele lor nu sunt aditive în mod necomplicat, tocmai pentru că variabilele pe care le influențează sunt parțial suprapuse.

Implicația practică e simplă și, totodată, greu de digerat: dacă organizația ta trece printr-o fază în care maximizarea performanței este obiectivul strategic central, cel mai eficient loc unde să investești este selecția. Dacă, în schimb, obiectivele principale sunt retenția, reducerea absenteismului sau bunăstarea angajaților, atunci intervențiile care vizează atitudinile față de muncă sunt mai potrivite.

Există și o concluzie mai subtilă, pe care o consider poate cea mai valoroasă: există un prag al diferențelor individuale sub care atitudinile față de muncă nu pot compensa deficitul de performanță. Cu alte cuvinte, fără un nivel minim de abilitate sau de potrivire pe dimensiunile de personalitate relevante, engagement-ul și satisfacția nu ajută suficient. Sau, formulat și mai direct: un angajat fericit, dar nepotrivit rolului, va performa, în medie, mai slab decât un angajat mai puțin fericit, dar potrivit.

Domeniul psihologiei organizaționale a investit enorm în ultimele decenii în cercetarea intervențiilor de îmbunătățire a atitudinilor față de muncă. Există o literatură vastă, meta-analize serioase, programe de intervenție sofisticate. Și există, de asemenea, o presiune venită din zona practicienilor, a consultanților și a industriei de HR, care a promovat - uneori cu o energie mai mare decât justifică datele - ideea că poți transforma performanța organizațională prin programe de cultură, leadership sau wellbeing.

Nu contest valoarea acestor abordări. Contest, în schimb, ordinea implicită în care ele sunt plasate în gândirea strategică: ca și cum ar fi un substitut suficient pentru o selecție bine gândită. Studiul nostru arată că nu sunt.